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上海牛奶集团罗琼英谈规模牧场HR（人力资源）如何操作能达到0离职率？

浏览：2861次来源：添加时间：2015/11/26

《奶牛》编者按：

人力资源管理的核心是建立一套适用于牧场与员工利益趋同的绩效薪酬体系；本质是提高员工的综合素质和技能；作用在使人力资源达到最优配置，充分调动员工的工作积极性，并通过培训开发他们的潜能，让他们跟着企业的发展共同成长，形成牧场特有的企业文化，从而提高牧场的工作效力，使牧场可以持续进步。

牧场无论大小，它的团队都是直接决定其生产力的首要因素。上至万头牧场，下至几千、几百头家庭牧场，牧场的效益好坏与人员管理密不可分。

本期，《视角·访谈》栏目就“牧场团队建设”专题，分别从“万头牧场（上海牛奶集团海丰牧场）人力资源”的角度和“家庭牧场老板如何带团队达到效益最大化”的角度展开阐述。

罗琼英

近年来，我国奶牛业不断向现代化、标准化和规模化方向发展，因此，牧场人员的管理已成为奶牛养殖企业共同关注的焦点问题。

当代市场竞争说到底是人才的竞争。在知识与资本对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已越来越大。建设和拥有一支高素质的人才队伍，已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件，谁拥有的人才越多，人力资源越丰富，谁的创新意识和创新能力就越强，因而谁的竞争力就越强。虽然竞争力并不存在于单个人中，但核心竞争力的形成归根结底是意识、技能的学习与积累的结果，而人才是这些智力资源的载体。

一个企业或组织的核心竞争力来源，一是企业或组织的人力资源；二是核心技术，在核心竞争力中，依赖于人力资源的创新是企业或组织核心竞争力的灵魂，只有不断创新，才能使其拥有稳定的竞争优势地位。

上海牛奶（集团）有限公司是光明食品（集团）有限公司旗下的一家国有子公司，是中国最大的奶牛饲养专业公司之一，旗下有20多个现代化牧场。公司于2009年投资3.5亿元建成的万头规模的海丰现代化奶牛场，占地1400多亩，存栏10000多头，是上海牛奶集团最大的一个现代化奶牛养殖基地，是一个现代化奶牛技术示范基地、科技创新导入基地、奶业循环经济生态基地。

“海丰目前有6个牧场，所有的场长都是从海丰牧场出去的，由原场长助理，慢慢提拔上来的，牧场整体的离职率为10%，主管级以上的人员流失率为0”。上海牛奶集团奶牛生产管理三部人力资源主管罗琼英说到。

奶牛生产三部组建于2009年，起初奶牛存栏10500头，经过五年的发展存栏数增加到25000头，对外服务牧场三个，存栏数5000头。此人员晋升表记录了从2008至2013年的技术人员晋升情况，其中晋升职位栏中的人数统计截止到2015年3月。

罗琼英给记者看了这个表格，欣慰地说道，“从这个表中可以看出：在2008年到2012年间技术人员晋升比例大，当然，那段时间公司正处于快速发展阶段，需要大量的技术管理人员。”“从2013年公司处于稳定阶段，对于技术管理岗位的需求少，但是我们仍未停止对人员的培养，而是不断地推陈出新”。

众所周知，牧场的人力资源，对于从事畜牧专业技术的工作人员来说，是个全新的概念，俗话说：隔行如隔山。因此从事人力资源管理人员的基本素质，既要具备一定年限的牧场工作经验，对牧场各生产环节的岗位要求有深入的了解，又要掌握人力资源基础知识，并能灵活运用。

罗琼英（左三）和上海牛奶集团同事

人力资源六大模块互为基础，相得益彰

人力资源六大模块中规划是基础，招聘是根本，培训师是方法、绩效是管理手段、薪酬福利和劳动关系是保障。

在实践中，由于知识结构、从业人员素质及岗位能力等方面的因素，对于一线操作工、技术人员以及主管级以上人员所运用的方式是不同的。

罗琼英介绍道自己管理着六个牧场的培养技术人员的方法：

第一，规划建立定编、定岗、定级、定薪、定绩效的管理体系

“根据牧场的定编、工作年限、部门需求，进行技术定级，可分为四级：组员、骨干、组长、主管。再根据以上定级设置考核方案和工资薪酬体系，每一次的晋级都由专业技术服务部配合人力资源进行评估合格后才能晋升，薪酬也随之调整。每年一次的工资普调，增加员工薪酬，提高工作积极性”。罗琼英补充到，“出于对保持牧场应有的竞争性和执行力考虑，在满足牧场技术人员梯度，多出的主管通过轮岗培训，选拔在专业技能和管理能力强的人员组成技术服务团队，寻求对外拓展业务，为牧场增收创利。”

第二，收集基础信息，建立人力资源档案库

首先要对各牧场技术人员信息作收集，汇编成册，建立一人一份的档案库。人力资源档案库信息需要不断的收集、更新、完善。每年组织一次面谈，对不同岗位的技术人员提出在专业相关的问题，从管理能力、业务能力、执行能力、表达能力、沟通能力和思维逻辑能力建立技术人员评估表。对每月考核情况、岗位晋升、表彰、处罚等信息记入档案库，根据档案建立梯队人才导图，为公司发展选拔或岗位晋升作为依据，公平、公正。

新进学员的带教管理是留住人才的一大特色

罗琼英告诉记者，上海牛奶集团的带教管理也是留住人才的一大特色。“由技术服务部各条线主管组织汇编各岗位带教协议书，由人力资源根据带教协议完成的时间节点，制定带教协议管理制度”。只有工作满两年以上技术人员通过人力资源主管和技术服务部条线主管评估合格后即已定级在骨干级别以上才具备带教能力的才有资格进行带教。

一、每年组织两期的新学员培训。

人力资源主管组织新进学员动员大会，由主要领导对新学员提出如何调整心态快速融入企业，如何在牧场充分体现个人价值等建议和要求。组织牧场骨干及部门主管制作PPT课件，由技术服务部条线主管审核合格后，利用晚上休息时间进行为期一个半月的培训。

培训结束时，根据培训内容设计试卷对新进学员进行结业考试，以根据学员的学习掌握程度设定培养方向。“培训不仅是对学员专门进行考试，同时也是对授课老师在培训结束后进行了满意度调查评估。并针对学员考试成绩以及授课老师评估成绩，组织召开培训结业表彰大会。”罗琼英对培训后的考试进行了解释。

二、新学员进牧场后，由牧场人事安排一周的牧场环境和挤奶学习，一周后挤奶评估合格后，根据牧场需求安排到岗。

罗琼英告诉记者，新学员只是经过了培训，即使考试合格，也不能立即上岗，因为不同性格、不同特长的人适合不同的岗位，如何能够准确的分配合适的人干合理的事，就需要有一周的牧场熟悉的过程，在这个过程中，学员能够找到自己的位置，牧场也能准确把握人事安排。

一周后，挤奶评估合格后，就可以根据牧场需求安排到岗，并与部门带教老师签订带教协议，不同的岗位带教时间是不同的。

例如：畜牧岗位的带教期为八个月，前三个月为试用期，每月学员必须上交工作小结，主要是从适岗程度、工作态度、学习主动性三个方面去评估，先由带教老师和牧场人事评估合格后上报人力资源主管，再由人力资源主管联同技术部条线主管一同进牧场复评，复评合格者，可继续按带教协议流程走，工资予以试用期转正。（工资上调对于员工也是一种激励，复评合格者以后才会更多的留在牧场。这也是留住人才的一种好的办法）

从第四个月到第六个月为第二阶段评估，主要是从专业技能方面、学习进度和业务掌握程度进行评估，此阶段由技术部条线主管进行现场和理论考试的评估，并将评估结果及时反馈人力资源主管和牧场人事，对不足之处或需加强的方面进行提醒。

第三个阶段就是第八个月的顶岗评估，牧场评估合格后，由人力资源主管和技术部主管，复评合格者工资予以调整畜牧部门组员岗位工资。复评第一次未通过者，根据表现给予第二次机会，时间安排在一个月之后，学员第二次复评仍未通过，进行转岗或根据带教协议劝退。根据以上流程，对于新进学员在入职八个月内有两次调薪的机会，可以降低因新进学员薪资低而导致的人员流失。

三、带教老师在学员通过评估后，也有相应的带教费作为奖励。

学员在带教期间评估均是一次通过，带教老师发全额带教费，否则带教费按80%发放，若带教老师连续两次所带学员未能完成带教协议，技术部将对带教老师带教能力重新评估，岗位工资下调到骨干级别不具备带教能力的工资级别（骨干级别工资的80%）。

四、以上带教协议也同样适用于实习生。

根据带教协议的时间节点完成并通过牧场和技术部评估并在牧场编制内承担岗位工作发该岗位工资的80%，取得毕业证后发全额岗位工资；由于实习期不稳定，若需回校，第二次来实习工龄可累计。这样有利于留住技术人员，也适当提高了新进学院的工资收入。比如一个实习生从实习期到拿到毕业证这段牧场实习期间评估都通过的化，如果牧场编制有岗位需求的化，他就能拿到本岗位的顶岗工资，若没有编制也能拿到岗位工资的80%。

　　通过带教协议流程，很好的将培训与薪酬体系联系在一起对于新进学员在入职到顶岗期间有两次调薪的机会，我们在薪酬体系中还分别对工作年限的不同制定了相应的工资标准和调薪的依据。使人员流失率得到了很好的控制，由2013年的18.3%降到2014年的10%（除外调和不适应环境外）”。罗琼英自豪地说道。

而对于技术人员的定期评估，对于他的成长速度和工作动态得到了掌控，以便于在适当的时间进行提醒和跟踪。我们单位从2008~2014年参加工作的技术员晋升统计表如下：

从上以表中可以看出：在2008年到2012年间技术人员晋升比例大，当然，公司也处于快速发展阶段，需要大量的技术管理人员。从2013年处于公司稳定阶段，对于技术管理岗位的需求少，但我们仍未停止对人员的培养，我们不断的推陈出新更好的利用绩效体系来培养出更多技术管理人才。

罗琼英（左一）和小伙伴

随着国际奶粉价格的下降，进口数量急剧增加，欧盟又放开了牛奶生产配额。国内牧场将面临更大的挑战。人力成本必将成为受控的一部分。另，一个牧场能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在牧场中受重视的程度。

策划·文/本刊记者巩少倩

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